文具行業SWOT 分析 SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

 （一）優勢是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。我國生產的文具產品，普遍上價格都處于較低一層。這主要是因為，一是受到我國人民生活水平的限制和勤儉節約思想的影響，人們對高價產品的需求并不大，為適應市場而必須生產出低價產品；二是與國外產品相比，在產品的檔次、花色、品種、樣式及功能上有所不及，導致產品價格不可能很高。總體來說，中檔優質而價格適當的產品是今后文具行業最大的市場，我國的產品占有價格的優勢，如能提高產品的檔次，則極具競爭力；三是對于一些勞動密集型生產企業而言，我國的勞動力資源豐富而價廉，能夠降低成本。 產品的銷售渠道是營銷中最為關鍵的問題。文具行業的優勢體現在兩個方面：一是在市場競爭機制的資源優化配置之下，文具生產企業已經掌握了適合自己產品銷售的銷售渠道，目前整個行業銷售渠道正處于整合階段，待到步入正軌，將會極大地促進文具銷售；二是部分企業已經開始和已經實現產銷一體化，已經有了屬于自己的產品銷售渠道，這對于控制銷售費用，提高銷售效率，增強競爭力和打擊對手都是強有力的保證。 文具是面向全國人民的，中國偌大的市場，要想全部占據是不可能的，對本土企業而言，對風俗文化、吉兇避諱的了解，有利于進行準確的市場定位，在產品促銷方面也有一定的助益；同時，總體上講目前我國文具的市場占有率高于外國產品。 相對于國民經濟中其它行業，文具行業的優勢在于：一是行業進入障礙較小，進行文具生產所需的投資較少，行業投資風險較小；二是全國文具需求量比較穩定，近些年還要不斷增長； 三是文具銷售行業的利潤率較高，近些年平均利潤率一直保持在40%以上；四是文具行業在國民經濟中貢獻能力較小，不引人注目，因而競爭較小。

（二）劣勢也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。 產品方面的劣勢體現在：一是產品檔次不如國外企業，在產品的花色品種等創新方面有所欠缺，亟待提高；二是部分產品生產技術落后，使產品功能不及國外產品。企業與生產不上規模：一是生產規模小，不能產生規模效益，獲利空間小；二是企業不上規模，企業抵抗風險的能力小。 缺乏強勢品牌：以筆類產品為例。利用產量、企業數量、出口數量等多重指標來衡量，我國是名副其實的“制筆大國”，但是“制筆大國”距離“制筆強國”還有很長的一段路要走。原因之一就主要體現在，我國的制筆企業缺乏國際著名品牌。擁有國際著名品牌是成為制筆強國的主要條件，也是制筆強國的重要標志。制筆強國必須有著名企業作為基礎，而作為著名企業，就必須擁有著名品牌。在這個意義上說，塑造著名品牌就是創建制筆強國的過程。企業塑造著名品牌應當要注意三個方面：一是重視產品品質的提高，力求做到每設計推出的每一款筆都能給市場留下一個完美的影響。二是在產品設計上注重創新。三是要善于制造品牌。著名制筆企業除投入巨額廣告費推銷產品外，常采用特殊方法，利用特定歷史的背景，推出特殊設計的精致高雅的紀念筆，限量發行，價格昂貴，以此來提高品牌的身價。這些紀念筆不少成為當代筆的愛好者和收藏家作為珍品來追逐。國際著名制筆企業創品牌走過的道路十分值得國內企業重視和借鑒。 相對于國民經濟中其它行業，文具行業的劣勢在于，文具生產行業利潤率較低，一般為10%，同時其市場容量相對穩定，增長的幅度和空間相對比較小。不一是在國民經濟中所占比重不大，國家不會對文具行業進行特殊關照的政策，而是完全放開，完全自由競爭。

（三）威脅是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。 管理與創新有差距:我國企業規模小，歷史短，管理缺乏現代理念，眾多民營企業常常采用中國的家族式管理，決策一言堂，隨意性大，科學性小；企業文化建設跟不上或根本沒有，企業沒有長遠發展目標，不能給員工以安全感和歸屬感，不能給創造員工創新的環境，員工沒有活力，缺乏創新積極性。 國外企業本化地之后，生產與管理都會聘用當地人才，則所謂勞動力、風俗習慣等的優勢將與國內公司共享，而在其它方面國內公司如果不能及時趕超，則在競爭中必將處于不利地位。文具行業競爭小，同時進入障礙較小，容易引來投資者，引發激烈的競爭；由于文具的同類品和替代品較多，不容易被人們所記憶，因而文具行業不易樹立行業知名品牌；一個現實的問題是，同時目前我國人民的生活水平高低不等，文具需求層次較多，各種檔次的產品都有市場，而完全自由競爭，沒有行業競爭標準，假冒偽劣產品橫行，要整合文具市場，大量消滅小型文具加工廠和假冒偽劣產品并不容易。

（四）機會也是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。 我國文具行業不像家電行業已經完全成熟，而是尚未完全步入成熟期，行業正處于整合階段，而此時正是企業發展的大好良機，正所謂“滄海橫流，方顯英雄本色”。我國文具生產企業應當抓住這個良機，重新審視環境，重新定位自己，揚長避短，迅速溶入這個大趨勢中，積極參與行業整合。 經過改革開放二十年的發展，我國文具行業已經積累了相當的經驗，部分企業已經能夠在競爭中站穩腳跟，具備了一定的競爭力。 目前我國文具行業中高檔產品既是空白，也是空間。我國部分企業對高檔產品的生產也進行了嘗試，進入高檔次，并非不可能。規模小的企業，其轉型也快，管理格局能夠迅速轉變和提高，向小而精的方向發展，同樣能夠立于不敗之地。 充分利用國外企業本地化的愿望和時機，進行合資合作，優勢互補。 任何行業都存在競爭，相對來說，文具行業的競爭要小得多，而行業間的生產銷售經驗是可以互相借鑒的，充分利用其它競爭激烈的行業的經驗，結合文具行業的實際，創造性地開展工作，可以避免走彎路；同時由于行業進入障礙小，其上游和下游企業可以進行前向一體化和后向一體化，進入文具行業，文具銷售行業也可以利用自己的營銷渠道，生產自己的品牌。

轉自《亞洲文具網》